Analisis de la Cadena de Valor

La ventaja principal de esta herramienta es que, de un modo simple, permite obtener una visión global de los procesos mediante la integración de diversas visiones sesgadas.

Esta visión global nos permite identificar oportunidades de mejora y priorizar acciones, ya que también es fácil ver cuál es el impacto que dichas acciones tienen sobre el proceso.

El ámbito de aplicación puede ser un proceso completo incluyendo clientes y proveedores o un grupo de procesos.

Para aprovechar todo el potencial del Análisis de la Cadena de Valor es importante el trazado del “Diseño de la Cadena de Valor”, que es la representación del proceso según sus condiciones ideales de acuerdo con los principios del Lean Manufacturing.
Confrontando la “situación  actual” y la “situación ideal” podemos identificar cuáles son sus diferencias fundamentales y definir nuestra estrategia de transformación.

Pasos para el Análisis de la Cadena de Valor:

Primero debemos seleccionar el producto (o familia de productos) sobre los que trabajar; por ejemplo, valiéndonos de un diagrama de Pareto.

Seguidamente hay que representar el estado actual siguiendo los pasos:

1- Trazar entidades físicas

• Cliente.
• Proveedores (de materia prima y de operaciones exteriores)
• Operaciones.

Ubicación del material (en la cantidad que sea).

No representamos “lo que debería ser” sino lo que vemos que está ocurriendo. De este modo puede que tengamos que considerar almacenes intermedios con los que no contábamos. Si existen entonces pertenecen a la Cadena de Valor y deben quedar representados.

En general tenderemos:

• Almacenes (Aprovisionamientos, Expediciones, Stocks de seguridad…)
• Puntos de almancenamiento intermedio (WIP “Work in Process” o “Material en Proceso”; Material en espera…)

2- Trazar el flujo de material

Recoger información directamente de la planta
Comenzar por el final (expedición de producto terminado) y finalizar en el principio (recepción de materia prima).

Anotar detalles de buenas prácticas y necesidad de mejorar.
Recopilar la información significativa de los procesos.
Registrar existencias de material a la entrada y salida de las entidades físicas (material acumulado a la entrada y salida de máquinas, en almacenes intermedios, etc.)
Recoger datos por uno mismo, según lo que se ve y preguntar a las personas que operan los procesos. Evitar en lo posible recurrir a bases de datos, MRPs o ERPs.

Como vemos, al final la representación gráfica será como una “foto” del proceso. Los datos pueden ser distintos si los recogemos en otro momento, pero las conclusiones a las que llegaremos no variarán significativamente.

3-Trazar el flujo de información

Recoger información directamente de la planta
Comenzar por el final (expedición de producto terminado) y finalizar en el principio (recepción de materia prima).
Anotar detalles de buenas prácticas y necesidad de mejorar.
Recopilar los detalles que consideremos más relevantes.

Recoger datos por uno mismo, según lo que se ve y preguntar a las personas que operan los procesos. Evitar en lo posible recurrir a bases de datos, MRPs o ERPs.

4- Dibujar la escala de tiempos

Calcular los plazos de entrega (throughput time).
Partimos del momento en el que la materia prima entra en el almacén.
Normalmente, el primer plazo de entrega a considerar es el correspondiente a la espera del material en el almacén (esto no añade valor).
El segundo plazo de entrega sería el correspondiente a la espera del material en su almacenamiento provisional junto a la primera operación (esto tampoco añade valor).
El tercer plazo de entrega podría ser el tiempo que tarda una pieza en ser procesada en esa primera operación (esto por lo general sí debería añadir valor).

¿Cómo calcular los plazos de entrega asociados a las esperas del material?

El plazo de entrega de una pieza almacenada es el tiempo que debe permanecer almacenada hasta que sea requerida para avanzar en el flujo.

El ritmo del cliente (takt time) no sólo nos indica cuál es el ritmo que como mínimo deben respetar los procesos para garantizar el suministro al cliente; también nos dice cuál es el ritmo medio al que se va a sacar material de cualquiera de los puntos de almacenamiento.

Si por ejemplo el ritmo del cliente es de 25 segundos por pieza y queremos saber cuál es el plazo de entrega de una pieza que pertenece a un stock de 1.000 piezas almacenadas, debemos entender que el proceso se va a comportar como si cada 25 segundos:

1. entra una nueva pieza y
2. sale una pieza almacenada

Esto supone que cada pieza que se almacena debe esperar: 25 s/pieza x 1.000 piezas = 25.000 s = aprox.7 horas
El plazo de entrega correspondiente a ese almacenamiento es de 7 horas.

            ¿Cómo calcular los plazos de entrega asociados a las operaciones?

El plazo de entrega asociado a una operación es el tiempo que transcurre desde que comienza la operación hasta que finaliza. En ocasiones este tiempo coincide con el tiempo de ciclo de la máquina, pero ojo, no siempre es así.

Si la operación añade valor debemos contabilizar su plazo de entrega en un nivel distinto al resto, para poder posteriormente evaluar en qué medida el tiempo disponible se invierte en Valor Añadido y en qué medida a Despilfarro.

            Otros plazos de entrega.

Los plazos de entrega asociados a las esperas por almacenaje suelen ser relativamente largos, por lo que a menudo podemos despreciar otros despilfarros mucho más pequeños en comparación. De no ser así, especialmente si vemos potencial de mejora en ellos, debemos calcular esos otros plazos de entrega e incluirlos en el análisis.

El plazo de entrega total es la suma de los sucesivos plazos de entrega.
Es útil conocerlo para obtener el indicador de rotaciones de inventario asociado al producto objeto del análisis, siendo su relación la siguiente:

Rotaciones de inventario = nº de días de trabajo por año / plazo de entrega

Recordando la célebre frase de Taiichi Ohno, (uno de los principales creadores del TPS):
“Todo lo que estamos haciendo es observar qué ocurre desde el momento en el que el cliente nos hace un pedido hasta que cobramos por él. Y estamos reduciendo ese tiempo mediante la eliminación de actividades que no añaden valor.”

Toda acción que consiga reducir con seguridad el plazo de entrega será una acción de mejora.

Ahora es el momento de sacar conclusiones para dedicar nuestros esfuerzos a aquellas acciones que realmente tienen un impacto sobre el proceso global y, mejor aun, confrontar este análisis con la situación ideal descrita en el “Diseño de la Cadena de Valor”.

Parte de esta ficha está basada en un libro de lectura muy recomendable:
“Learning to see”
(Mike Rother, John Shook)